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「今こそマルクスを読み返す」読みました

読んでみました。本物の資本論を見ても日本語が分けわかんないから。

いわゆる共産主義ではなく、本当のマルクスが言いたかったことが何かということを真摯に読み返している。看板には偽りはない。

そもそもマルクスがドイツ語で書いているのに、一足飛びに共産主義国で本家よりも先に全集が出ていたりと、曲解されるポイントはいっぱいある。政治が絡むから、そこはそうなるわなと。

じゃぁ原点に戻ると、どう言っているかというと、やっぱり歯切れは悪い。経済学と言っても今みたいに、データマイニングをして仮説を検証できるわけでもないので、やぱりぱっとしない。

とはいえ、価値というものに、交換価値と利用価値の二つがあるということはすでに認めている。しかし交換価値の移動を観測手段に使うというところまではいっておらず、「価値には二種類ある」といっているのにとどまっている。さらに利用価値は「質の問題」としてあまり計測対象にはなってはいない。

そして本丸の労働価値説はどうなんだというと、やっぱり労働そのものに価値があるという考え方。ただ、ちょっとだけ経済学っぽいところは、労働力の交換のものが等価であるはず(べき?)なので、労働の価値も同じなのだという考え方らしい。とはいえ説明になってなくて、字面通り読めば労働価値説というのは、誰が何をしても労働量に応じて労働の価値が決まるというものにどうしても読めてしまうし、そう読んでいる人が大半でしょう。

ちなみに労働価値説で商品と「交換」されるのは、労働者の生活費そのもの。じゃぁ生活費はどうなんだというと、「大体生きるのには同じはず」なので、労働の価値は同じになる。「今日はぱぁーっとごちそうを食べよう」とか「便座は暖かい方がいいなぁ」というようなマインドはこの世にはあってはならないこと。

労働価値説が正しいという「前提」から演繹されるからやっぱりいろんな部分で矛盾は出てくる。例えば「流通」という生業には価値がない。労働によって生まれた商品が変わらないのに、価値が増すわけがないと。イマドキの学生なら「同じ物でも必要な人に必要なタイミングで届けることが価値を生む」ということくらいは分かっていますが、それは単なるピンハネで、価値が移動しただけで、社会的富は増えないというのがマルクスの言い分。今でも、「汗水垂らしてモノを作る」以外の生業を「虚業」と切って捨てる人も居ますが、彼らもマルクス的な労働価値説なんでしょう。

恐ろしいことに、マルクス的には投資対象である「設備」は価値を増加させない存在になっている。設備の価値はそのまま製品価格に「シフト」するだけであって、価値を増加させたのはあくまで労働であると。言い道具を高い値で調達してきて、その稼働率を上げて利益を増すということはあり得ないことになる。

この本ではマルクス擁護の立場をとっているので、「あくまで生産条件が同じ場合であるときに労働時間が価値に転換されるだけ」で「それは立場的偏見ではなく資本家の帳簿の通りだ」と言っていますがとんでもない。経営というのは、「生産条件を常に変化させること」です。帳簿が何を指しているか分からないですが、バランスシートの左側をどういじるかという割り算が経営。それがこの本では資本家は「単なる記帳作業」で価値を生むモノではないと言い切っている。

さらに人間が生きる上で必要な交換対象が同じであるはずなのに、労働の価値が違うということは「あってはならない」ので、もし違いがあるとすれば、それは「階級」というものが存在するということであて、「階級闘争」の大義名分となる。時期は違うものの、日本でまともに経済に語り始めた福沢諭吉は労働価値説なんて最初から蹴っていて、「唯学問を勤て物事をよく知る者は貴人となり富人となり,無学なる者は貧人となり下人となるなり。」と言い切っている。

マルクスが言う資本という概念に対して決定的に足りないのは「金銭の時間的価値」という要素でしょう。2億円を投資して3億円を儲けるのは、搾取だと。しかしながら、投資と回収にはタイムラグがある。投資段階でお金をもらえる人は、「今の2億をもらう」ことを選択した人たち。10年後の3億円を選んだ人たちは、今の二億と10年後の3億を交換したということ。この交換という行為が広く継続されると、そこに市場ができ、交換した価格が市場価格になり、より価値を表すのに適した観測手段になる。・・・という当たり前のことがマルクスにはない。

普通に新規事業を考えるときには、いわゆる「ビジネスモデル」を考えます。

  1. 顧客への提供価値
  2. 資源の調達方法
  3. 対価の回収方法

定義としてはこんなところです。1の段階で価値というものは、労働者が決めるモノではなく顧客が決めるというのが大前提です。2の段階でバランスシートの左側を組み合わせるプランを練ります。単なる「記帳作業」ではないです。3の対価の回収方法が一番面倒で、2と3の間にはタイムラグがあることが普通。じゃぁいつになったら投資が回収できるのかという話。預金をしたら元本プラスアルファが帰ってくるのが基本。投資をしたら時間的価値を上乗せして帰ってくるのが基本。

あと、この本ででてくる「労働者」ってすんごい頭悪い前提。自分では何も判断できない。機械の部品のように働くだけ。そりゃぁ価値ないよと。

労働者が奴隷扱いになっているという「前提」もやっぱり納得いかない。奴隷と違って労働者は雇用主を選べる。もちろん雇用主も労働者を選ぶ。決して高くはない採用コストを支払ってなんとかいい人を採用しようと必死。さらに労働者が経営者になるハードルもさほど大きくはない。ポケットマネーだけで会社を大きくするのって希で、直接金融であれ間接金融であれ、ビジネス拡大には外部調達は必要。マルクスはコロンブスよりもだいぶ後に生まれているはずなのに、なんでその仕組みを知らないんだろうと。ゴミみたいな投資案件だらけで、投資家は投資先が無くて苦労している。ちゃんと回収できるビジネスプランが出てきたら喜んで投資家は投資をする。

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労働分配率 最高水準

日経6/25朝刊4面より、雇用情勢について。

  • 4月の毎月勤労統計(確報)より
  • 労働分配率は1-3月期に70%を超え、過去最高水準

ということで、ちょっと前までは、利益が出ていたので、労働分配率は一時的に下がっていましたが、いざ企業業績が悪化すると労働分配率はあっけなく上がる。

労働分配率を旗印に、「賃金を上げろ」という論理を少し前までは振りかざしていた人も、こういう状況になると、労働分配率を物差しには出来なくなる。

「労働分配率向上は譲れない」連合の高木剛会長 - MSN産経ニュース

労働分配率は向上しちゃったよと。

利益はゼロになることはあるけど、人件費はゼロにはならない。人件費は「固定費」なんだから、企業の付加価値と人件費は連動するもんじゃない。労働分配率が一定になると思う方が間違い。

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語録「価値を計測するための金儲け」

これも俺フレームワーク。

時々普通に一緒に仕事をしていても、金儲けに対する否定的な声を聞く。

いいサービスを提供したなら、その価値を計測するためにお金を取るというのが持論。

もともとお金には、

  • 価値を貯める
  • 価値を交換する
  • 価値を計測する

という役割がある。貯めるということだけが目的になるとそれこそ守銭奴なんだけど、最後の「価値の計測」が人生の充実度合いを測るいい方法。

よい商品を作ったなら、それが「どれくらい良い商品なのか」を確認するためにも、値札をつけた方がいい。

すごくおいしいトマトスープを作ったのなら、そのおいしさを確認するために、1000円の値札をつけよう。お客様が1000円払って食べに来てくれたのなら、そのスープには1000円の価値があるということ。500円に値下げしないと売れないということは500円の価値しかないということ。500円の価値しかないスープの材料がもし600円だった場合には、手間暇かけて100円分の価値を壊したということ。

ビジネスが赤字ということは、価値があるものを仕入れてきて、価値を壊して出荷しているということ。さすがにこれは直感的に社会悪だというとは分かる。そして「儲かる」というのは、価値の薄いものを入荷してきて価値を高めて出荷しているという状態。

もちろん、価値の計測にはお金以外の計測方法はなくはない。例えばこんなの。

  • すごく遠くからわざわざ来てくれるほど「いいレストラン」
  • 無料なんだけど止まるとすごく叱られる「なくてはならないWebサイト」

いずれも数字にはしにくくて、比較がしにくいので、他人には説明しにくいけど、事業を進めるうえでは、こういった「お客様の期待」を商品価値として体感するというセンスは必要。

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語録「味覚」

僕がよく言うワード。「味覚」。

あるサービスや商品の良しあしを語る時に、「味覚がある/ない」ということを言う。一消費者としてそのサービスの良しあしを判断できる場合に「味覚がある」という。

「その商品に関しては僕の味覚では分からないので、ターゲットに聞いてみます」見たいに使う。

周囲で「ドコモのケータイかっこいいとは思えないけどなぁ」と言っている奴がいたら「お前の味覚でカワイイかどうかが分かんのか?」と突っ込む。

味覚という切り口は、マーケティングやら戦略やらではなかなか登場しない。「カワイイ」「カッコイイ」プロダクトのことを「消費者ニーズにマッチした」とか回りくどい言い方をしておる。

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強みの発見の仕方

ストレングスファインダーには納得しなかったものの、強みの見つけ方は参考になった。

参考になったのは「習得の速さ」を強みとしている点。

私個人は弱みをカバーするということで、それなりの成長をしてきたのだけれど、ストレングスファインダーの中の人に言わせれば「弱みをカバーすることができるのもあなたの強みなのです」と切り返されることでしょう。

ただ、弱みをカバーするにも、領域によっては向き不向きが「習得速度」で大きく差が出る。

しがたって、強みを発見するには、多少なりとも違うことをやってみて、そこでのキャッチアップ力を見る必要がある。食わず嫌いで苦手だと思っていても、やってみると「あれ?なんでみんなこんなことにそこまで拒否反応を示していたの?」と思うときもある。

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語録「それは人に迷惑をかけてでもやりたいことか?」

ある上司に言われた言葉。

何かを成し遂げようとすると、絶対に不満は出てくる。チームのメンバーには無理をお願いしなくちゃならないこともある。だけど、本当にやった方がいいことであれば、回りに迷惑をかけてでもやった方がいい。

「空気を読む」とは間逆で、マーケットがあって、そこに価値提供ができるのであれば、空気を壊してでもやった方がいいということもある。

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語録「楽しい?便利?」

俺フレームワーク。楽しい/便利。

サービスの価値を語る時には、大概「それは楽しいもの?便利なもの?」という聞き方をしている。

企業向けサービス(特にシステム)ばかりやっていると、便利なものを作るということにゴールを置きがちだけれど、個人向けサービスの場合は「楽しい」という価値もある。というか最終的には個人を満足させなくちゃいけないので、楽しいということがGDPを支える。楽しいものをたくさん生み出す道具は便利でなければならないけど。

例えば、リアルな店舗を作る場合でも、早く買いものが終わるように便利に作るというシナリオもあれば、わざわざ迷いこませるような作り(ドンキやヴィレッジバンガード)にして「楽しい」という価値を提供する店舗もある。

システムやサイトを作る時にも同様で、コンシューマー向けのサービスの場合は、そもそもが暇つぶしだったりするわけで、短時間にことが終えれるというツールじゃない方がいいケースもある。

衣料品だって、「便利」という切り口なら、温度調整のみの機能を追求すればいいのだろうけど、実際には売り上げの大半は「買う」「着る」トータルの「楽しさ」への対価でしょう。

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組み込みソフト市場規模4兆2100億円

日経6/16朝刊11面より、組み込みソフトウェアの業界について。経産省の調べ。

  • 2009年度の見通し
  • 組み込みソフトの開発費の絶対額の合計は4兆2100億円と04年の2倍近くに増加
  • メーカーは69.4%が開発を外注

ちなみにインターネット広告市場は、1兆円もないです(もちろん開発費ではないですが、業界規模として)。そうなると組み込みソフトウェアの業界もなかなかでかいなぁと。

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自治体も時価会計にした方がいいと思う

日経6/17朝刊、千葉首都圏経済面より、千葉市の熊谷市長の話。

弁天地区では整備事業が計画されていましたが、熊谷市長は用地売却を含めた判断を下すとのこと。当然反発もあります。

弁天地区の土地は1994年度に市の外郭団体が11億円で購入。さらに千葉市が今年6月、利息を含めて16億円で外郭団体から買い取った。ただ、経済情勢の悪化で土地価格は下落しており、「今売却したら間違いなく損失がでる」(市企画調整局)など、簡単には売れない。

かんぽの宿の売却とおなじで、売る際に安すぎると売る決断をした人が責められるという構造。しかしながら、ゴミみたいな土地を高値で買ったという判断こそが間違い。1994年度というバブルのピークのときの土地が、なぜ5億円も値上がりしているのかというのもあやしい。

ということで、今安いということは、高値で買ったやつが間違い。そして「売ると損失が出る」というのも判断としては間違い。すでに損失が出ているわけで、ゴミのような土地がゴミ価格の現金に「変化する」というだけのこと。

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さあ、才能(じぶん)に目覚めよう

今度はこの本の中身について。

さほどいい本じゃない感じ。自信はつくけど根拠はない。自己啓発系にありがちな、「自分の肯定」がベースにある。

「弱みの克服よりも強みを伸ばそう」というのが主なテーマ。あとは自分の強みさえ分かればね。。。ということでストレングスファインダーの話に進む。

だけどもだけど。

強みとしたものが社会的価値があるかどうかってところはなんら責任を持ってくれない。それでお金がもらえるかどうかというところも分からない。

ここで出てくる強みというのは、習性というか資質のようなもので、「苦にならずにできること」に近い。もちろん、苦にならない人にうまく分業するチームが出来上がればそれに越したことはない。

当然この本はマーケティングをしているわけではないので、改めて自分の資質とマーケットとを照らし合わせて、競合優位性があるかどうかということを考えてみるのは悪くない。

自分の強みを理解するには、他人をみて「なんでこんな楽しいことができないんだろう」とか「なんでこんなこともできないのか」と思うタイミングが見つけるきっかけになるかも。

  • 事務手続きが得意な人と不得意な人がいる
  • そもそもマニュアルを読むのが好きな人と嫌いな人がいる
  • 時間を守ることができる人とできない人がいる
  • トラブル時こそ燃える人と意気消沈する人がいる
  • 競争を好む人と競争を避けたい人がいる
  • 孤独な作業に没頭できる人と孤独に耐えれない人がいる

なんでも「できる」方がいいに決まっているんだけど、できないことをできるようにするには人生は短すぎる。

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ストレングスファインダー

「さあ、才能(じぶん)に目覚めよう―あなたの5つの強みを見出し、活かす」をなぜかAmazonで買っていた(届いて知った)ので、さっそくストレングスファインダーをやってみた。

そして私の結果がこれ。

       

       
自分だけの特長的な資質
       

The Gallup Organizationが長年に渡って実施してきた調査によると、仕事を最も効果的に行うのは、自分の強みと行動を理解している人たちです。 このような人たちは、仕事や家庭生活で日々求められていることをやりこなす戦略的な能力に優れています。

       

自分にどのような知識やスキルがあるかを確かめることによって、基本的な能力はわかりますが、自分の本来の資質に気付き理解することによって、どのような行動を取ることで将来成功を収められられるかがわかります。

       

「自分だけの特長的な資質」のレポートは、あなたのStrengthsFinderの結果に基づき、上位5つの資質を強い順に並べたものです。  全34項目中、これらの資質があなたの強みの上位5つです。

       

「自 分だけの特長的な資質」は、資質を最大限に活かし、将来の成功につなぐ手がかりとなります。 個々の資質に着目したり全体を概観することで、自分にどのような資質があるかをよく把握することができ、さらにそれらを強みとして成長させ、仕事やプライ ベートの両面で一貫してよい結果を得ることができます。

   
 

回復志向

あなたは問題を解決することが大好きです。さらなる困難に遭遇するとうろたえる人もいますが、あなたはそれによって力を与えられます。あなたは症状を分析 し、何が悪いのかを突き止め、解決策を見い出すという挑戦を楽しみます。あなたは現実的な問題を好むかもしれないし、抽象的な問題、あるいは個人的な問題 を好むかもしれません。あなたはこれまでに何度もぶつかって、解決できる自信がある分野の問題を探し求めるかもしれません。あるいは、複雑で馴染みのない 問題に直面したとき、あなたは最もやり甲斐を感じるかもしれません。あなたが実際に何を好むかは、あなたの他の資質や経験によって決まるでしょう。しかし 確実に言えることは、あなたは物事に再び生命を与えることを楽しんでいるということです。底に潜む要因を明らかにし、その要因を根絶し、物事を本来あるべ き輝かしさへ回復することを素晴らしいと感じるのです。もしあなたの介入がなかったら、たとえばこの機械は、この技術は、この人物は、この会社は、機能を 停止してしまった可能性があると本能的に分かっています。あなたがそれを直したのです。それを蘇生させ、活気を取り戻させたのです。あるいは、あなたらし い表現で言えば、あなたはそれを救ったのです。

分析思考 

分析思考という資質を持つあなたは、他の人に「証明しなさい。あなたの主張がなぜ正しいのか示しなさい」と強く要求します。このような詰 問を受けると、自分の素晴らしい理論がもろくも崩れ落ちるのを感じる人もいます。これがまさしく、あなたの意図するところです。あなたは必ずしも他人のア イデアを壊したいわけではないのですが、彼らの理論が堅固であることを強く求めます。あなたは自分自身を、客観的で公平であると考えています。あなたは データを好みます。データは人々の考えに左右されず、ありのままだからです。あなたはデータを見ると、パターンと関連性を捜し出します。一定のパターンが 互いにどのように影響するのか、どのように結びつくのか、結果はどのようなものかを理解しようとします。そしてその結果が、提示されている理論や目の前の 状況にふさわしいかどうかを知ろうとします。これがあなたのやり方です。あなたはこれらの点を一つずつ明らかにして、根本的な理由を探し当てます。人はあ なたのことを論理的で厳格であると見ます。その人達は、いつかあなたのところにやって来て、誰か他の人の「非現実的な考え」あるいは「整理されていない考 え」を話し、あなたの研ぎ澄まされた思考から見た考えを聞くでしょう。あなたの分析結果を伝える時、できれば決して厳し過ぎないようにしましょう。さもな いと、その「非現実的な考え」が彼ら自身の考えである場合、その人はあなたをわざと避けるようになります。

学習欲

あなたは学ぶことが大好きです。あなたが最も関心を持つテーマは、あなたの他の資質や経験によって決まりますが、それが何であれ、あなた はいつも学ぶ「プロセス」に心を惹かれます。内容や結果よりもプロセスこそが、あなたにとっては刺激的なのです。あなたは何も知らない状態から能力を備え た状態に、着実で計画的なプロセスを経て移行することで活気づけられます。最初にいくつかの事実に接することでぞくぞくし、早い段階で学んだことを復誦し 練習する努力をし、スキルを習得するにつれ自信が強まる――これがあなたの心を惹きつける学習プロセスです。あなたの意欲の高まりは、あなたに社会人学習 ――外国語、ヨガ、大学院など――への参加を促すようになります。それは、短期プロジェクトへの取組みを依頼されて、短期間で沢山の新しいことを学ぶこと が求められ、そしてすぐにまた次の新しいプロジェクトへに取組んでいく必要のあるような、活気に溢れた職場環境の中で力を発揮します。この「学習欲」とい う資質は、必ずしもあなたがその分野の専門家になろうとしているとか、専門的あるいは学術的な資格に伴う尊敬の念を求めていることを意味するわけではあり ません。学習の成果は、「学習のプロセス」ほど重要ではないのです。

着想

あなたは着想に魅力を感じます。では、着想とは何でしょうか? 着想とは、ほとんどの出来事を最もうまく説明できる考え方です。あなたは 複雑に見える表面の下に、なぜ物事はそうなっているかを説明する、的確で簡潔な考え方を発見すると嬉しくなります。着想とは結びつきです。あなたのような 考え方を持つ人は、いつも結びつきを探しています。見た目には共通点のない現象が、何となく繋がりがありそうだと、あなたは好奇心をかき立てられるので す。着想とは、皆がなかなか解決できずにいる日常的な問題に対して、新しい見方をすることです。あなたは誰でも知っている世の中の事柄を取り上げ、それを ひっくり返すことに非常に喜びを感じます。それによって人々は、その事柄を、変わっているけれど意外な角度から眺めることができます。あなたはこのような 着想すべてが大好きです。なぜなら、それらは深い意味があるからです。なぜなら、それらは目新しいからです。それらは明瞭であり、逆説的であり、奇抜だか らです。これらすべての理由で、あなたは新しい着想が生まれるたびに、エネルギーが電流のように走ります。他の人たちはあなたのことを、創造的とか独創的 とか、あるいは概念的とか、知的とさえ名付けるかもしれません。おそらく、どれもあてはまるかもしれません。どれもあてはまらないかもしれません。確実な のは、着想はあなたにとってスリルがあるということです。そしてほとんど毎日そうであれば、あなたは幸せなのです。

収集心

あなたは知りたがり屋です。あなたは物を収集します。あなたが収集するのは情報――言葉、事実、書籍、引用文――かもしれません。あるい は形のあるもの、例えば切手、野球カード、ぬいぐるみ、包装紙などかもしれません。集めるものが何であれ、あなたはそれに興味を引かれるから集めるので す。そしてあなたのような考え方の人は、いろいろなものに好奇心を覚えるのです。世界は限りなく変化に富んでいて複雑なので、とても刺激的です。もしあな たが読書家だとしたら、それは必ずしもあなたの理論に磨きをかけるためではなく、むしろあなたの蓄積された情報を充実させるためです。もし旅行が好きだと したら、それは初めて訪れる場所それぞれが、独特な文明の産物や事柄を見せてくれるからです。これらは手に入れた後、保管しておくことができます。なぜそ れらは保管する価値があるのでしょうか? 保管する時点では、何時または何故あなたがそれらを必要とするかを正確に言うのは難しい場合が多いでしょう。で も、それがいつか役に立つようになるかどうか誰が知っているでしょう。あらゆる利用の可能性を考えているあなたは、モノを捨てることに不安を感じます。で すから、あなたは物や情報を手に入れ、集め、整理して保管し続けます。それが面白いのです。それがあなたの心を常に生き生きとさせるのです。そしておそら くある日、その中に役に立つものが出てくることでしょう。

改めて整理してくれるというのはありがたい。ただ、この本でいう「強み」というのがどうもしっくりこない。確かに人に比べて学習欲が高いと言うのは一面ではイイこともあるかもしれないけど、それが「価値」に転換されるのはあと何段階も存在する。

上位五つの中に、対人に関する強みが一つもないというのは、自覚していたけど非常に残念。向き不向きはあるとはいうものの、効用が価値ということが分かってしまった近代においては、他人さまへのアンテナが低いというのは生きる上で不利。

 
   

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「できる社員はやり過ごす」を読みました

タイトルは浅い感じだけど、中身は割とまじめな経営の本。HACK集でもない。

そもそも「やり過ごし」という言葉の定義が分からない人もいると思うのだけれど、「会社の中でやることになっていたけど放置すること」とでもいえばイイでしょうか。とはいえうまくは定義できない。「拒否」という判断が加わっているわけでもない。うまいこと言えば「優先度を下げている」という状態。それも合意の場があるわけでもない。

タイトルでは「できる社員は」と書いているけど、実際には「できる会社はやり過ごす能力のある社員が居る」ということです。

会社の中では、「やるべきこと」がたんまりあって、とても全部はやってられない。スタッフがやれと言っていても、現場では優先度が下げられることもある。議論して優先度をコントロールするというのもできればいいのだけれど、重要度・緊急度という判断は、割とウェットなので、「やり過ごす」というのがしっくりくるケースもある。

途中からはこの本はもっともっとウェットな経営学になる。有名な話だと、ホンダの北米戦略の話。後付けでコンサルティング会社がホンダの戦略を首尾一貫したものとして褒め称えていたけど、実際にはもっと行き当たりばったりで、最初にやりたかったこととも違えば、そもそも戦略らしいものがなかった。ただマネージャークラスが北米の市場を体で勉強しに行こうとしていたというところは確か。

これが「何なのか」というと「投資でも所有でも管理でもない」とラベリングしている。学習に奔走しながら目標を定めていくというスタイル。

社会心理学者のカール・ワイクの逸話も紹介。

  • ハンガリーの軍事演習の話
  • アルプス山脈の雪山で遭難
  • ただし隊員の一人がポケットから地図を出した
  • 地図のおかげで冷静になれた
  • テントを張って吹雪をしのぎ、位置を確認しながら下山できた
  • 帰ってきて地図をみると、それはアルプス山脈ではなくピレネー山脈の地図だった

つまり、戦略の精度ではなく戦略があるということそのものが重要だということ。

豊田喜一郎がたてた「3年以内に米国の生産性に追いつく」という目標も、根拠がないがとても重要だった。

最後にこの本の締めくくりは「未来傾斜」ということ。経済学的には人というのは、未来の満足よりも今の満足を優先させる。それがなぜかという説明はなく、部分的な「実験」では行われている。しかし著者は未来を割り引くという考え方は「数式が収束しやすいから」という理由で選ばれているだけではないか?と疑問を呈している。未来が割り引かれないと学問として収まらない。だけど実際には人が動くインセンティブというのは、開かれた未来なのではないかと。

例えば貯金という考えかた。日本人の貯金好きはしらているけど、これは未来を割り引くという考え方からは「非合理的」になる。人として非合理的なのではなく、あくまで経済学の観点からみた場合。

投資をするのは、回収するためなのか、それとも投資そのものが「未来をつくる」ということにつながっていると感じ取れるからなのか。意外と後者の意味合いで、仕事をしたり勉強したりするメンタリティはあるかもしれない。

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お米を作らないとお金がもらえる国

日経6/12朝刊5面より。日本の農業政策について。

  • 政府が米粉や飼料用のコメの増産に力を入れ始めた
  • 作付面積10アール当たり5万5000円を補助
  • 補助金で転作を促す

食用のコメは、輸出するわけでもなく、日本国民の人口が増えるわけでもないので、ほぼ輸入に頼っている飼料を国内で生産するということは意味がある。

しかしながらちぐはぐな政策も。

ところが一方で08年度第二次補正予算では自民党農林族に押し切られる形で、減反に協力する農家に主食用の作付面積に応じて10アール当たり三千円を交付することにした。

転作に比べる減反補助はずっと額は少ないものの、「作らない農家の維持」「供給を絞ることでの高値維持」というメッセージは充分です。

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カズがワールドカップを語るとこうなる

日経6/12朝刊スポーツ面より、カズのコラム。当然今回の日本のワールドカップ出場について書いている。

「出るだけではもう満足できない」との声もあるけど、僕は選手として、予選の大変さを知っている。2年や4年に一度しか行かない場所に慣れるも何もない。

それもそうだ。選手もずっと入れ換わるわけだし。テレビで観ている方は慣れるけど。

4度連続でも、予選突破はそのたびに夢の達成なんだ。どの国もW杯を夢見て必死で出てくる。

それもそうだ。そして、カズの言う「夢」はもっと広かった。次の文章を見たときに僕は鳥肌が立った。

そのW杯のピッチに立つ権利が日本でサッカーをする選手全員に与えられた。社会人やJ2の選手、もしかしたら中学生がつかむかもしれない。そんな夢をこれから1年、日本中のみんなが持てる。選手にとってとてもうれしいことだし、ありがたいね。

その発想はなかった。でもその通り。可能性否定するロジックはない。今の日本代表選手が1年後もおなじメンバーであるということを保証するものもない。みんな必死で夢を追いかけている。

W杯の出場国の国籍を持っているということとは、それだけで大きなチャンスをもらっているということ。確実に夢に近付いている。

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6/11の大機小機がひどいことに関して

日経6/11朝刊の大機小機(猪突)がかなり違和感ある。これが日経新聞かという感じ。

「株主による企業統治を疑う」というタイトルで、企業統治を語っている。

株主総会の季節が近づいてきた。総務部門や財務部門は準備で大わらわだろう。この季節になると、なぜ上場会社の株主にこれほどまでに大きな権限があたえられているのだろうか、という素朴な疑問を抱く人が増えてくる。

著者も「なぜ株主は貢献が目立たないのに過大とも言える大きな権限が与えられているのか」という前提で話が進む。「なぜ」と本人が言うときには、前提の説明がないものと疑えばよくて、このコラムもロジックはなかった。

個人的な相場観としては、そもそも出資者とのコミュニケーションが年一回というのはどう考えても少ないでしょう。年一回のコミュニケーションがイヤなら後はゼロしかない。お金の面でも、企業からもらえるのは年1回か2回の配当。その配当を決めるのが年一回の株主総会。そのどこが「大きな権限」なのか。平日のおなじ日にぶつけて「来てくれるな」と言わんばかりの株主総会のどこが「過大に与えられた権限」なのか。

「権限が大きすぎるという前提」→「なぜかは分からない」→「理屈はないが、歴史的な理由でこうなったのだというのが最も誠実な解答なのかもしれない」と自己完結している。そして理屈がないということを前提に、次の段落でしまる。

このように考えれば、企業統治の権限と責任をだれが持つべきかということに関して、基本的に考え直す余地は十分にありそうだ。特に日本では会社と従業員は終身雇用を書かれざる契約をしている。取引先とも長期で継続的な取引の慣行がある。これらの利害関係集団にも企業統治の権限を与えてもよい。

???権限というのはリスクを負う人に与えられるものでは?従業員が「いつクビになるか分からない」のなら、もっと企業統治に口出しする権利を与えないとバランスが悪いというのも分かる。しかし猪突さんが言っていることは逆で、「リスクを負わないという既得権を持っている人に意思決定の権限を与えよ」と言っている。

何かを判断するということは、その結果責任を負うということです。リスクを負わない人の判断はあてにもならないし、仮に正答率が同じであっても負わない人よりもリスクを負う人が判断する方がフェアです。

ちなみに、猪突さんが主張することは、普通に従業員や労働組合が株をもてばいい話だし、取引先と密な関係を築きたい場合には、企業同士が株を持ち合うということもよくある話(持合いはなれ合いになるだけでロクな事はないと思いますが)。権限とリスクはセットで値札がついて流通しているんだから、勝手に持てばいいじゃないと。

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格安タクシーが法律によりなくなるかも

日経6/11朝刊5面、「格安タクシー値上げも」より。

  • タクシー事業への規制を強める特別措置法案が今国会で成立する見通し
  • 国土交通省が地域ごとにタクシーの上限運賃を設定
  • それを10%下回る水準を下限と設定
  • これまでは下限を下回るものでも不当に安くなければ認可
  • 今回の修正では下限を割り込む運賃の認可が厳しくなる可能性が高い

これまでも地域別には、タクシー運賃を値上げした例はありますが、ことごとく売り上げは減ってしまい、消費者も不便なら業界の収入も減るというLOSE-LOSEな状態です。

適正な価格になれば、生産者も消費者もハッピーというのはその通りなのですが、その適正価格を国土交通省がなぜ発見できるのかということに関しては、法律はロジックを持たない。

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任天堂、DSを授業に活用 シャープ子会社とシステム開発

NIKKEI NET(日経ネット):企業ニュース-企業の事業戦略、合併や提携から決算や人事まで速報
http://www.nikkei.co.jp/news/sangyo/20090609AT3K0901O09062009.html

任天堂は9日、同社の携帯ゲーム機「ニンテンドーDS」を使って学校の教室で授業ができるシステムを、シャープ子会社のシャープシステムプロダクト(千葉 市)と共同で開発したと発表した。生徒に配布したDSと教師のパソコンを教室内で無線接続し、授業に活用する。2010年度に小・中・高等学校への導入を 目指す

教師がパソコンから問題を出し、生徒がDSで解答する。解答の集計や採点が即座にでき、教師の手間が省けるという。インターネットなどに接続する必要はな く、通常の教室内で利用できる。教材はシャープシステムプロダクトが販売するほか、独自の教材を教師が作成することもできる。直感的に操作できる教材によ り、生徒の学習意欲が高まると同社は期待する。

非インターネットでのコミュニケーションをWiFi(だと思う)を使ってやるというところが面白い。教室のように数十人もいればネットワークやコンピューティングは必須なのに、PC屋さんが提供しているのは「世界のGEEKとつながる」ためのものが主流。もっと身近な人とリアルタイムにつながるものを提供するという穴は他にもありそう。

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許せぬ減配

日経6/9(火)朝刊13面、一目均衡「許せる減配 許せぬ減配」より。

「許せる減配と許せない減配がある」。ある外資系運用会社の幹部が話していた。

許せない減配とは何か。この幹部によると、株主が積極的に要求しているわけでもないのに、買収防衛策を導入し、株式の持ち合いも進めながら、保有株の大幅な値下がりで減損処理が必要になって減益幅が拡大し、配当を削減するような企業だという。

そうそう。許せないです。これを機会に改めて持ち合いの意味のなさを認識していただきたい。

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サイゼリヤが海外で出店加速

もともと中国での積極展開をしていたサイゼリヤですが、さらに加速するようです。日経6/9(火)朝刊1面より。

  • サイゼリヤの話
  • 中国やシンガポールに20~30店出店
  • 今年度末の海外店舗数は前期比約2倍の40~50店となる見通し
  • 10年にはシンガポールに食材加工工場を建設

日本では「めちゃくちゃ安いイタリアン」ですが、アジアにいくと「ちょうどいい価格で外れなしのイタリアン」としてど真ん中にいけます。

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非カリスマのCEO

日経2009/06/07朝刊より、意外とカリスマではないCEOってのもあるのではないかという話。

  • ソニー
    • 以前は、井深、盛田、大賀、出井とすごいカリスマ
    • 今のストリンガーは協調型の「コミュニケーター」(評価はこれらから)
  • GE
    • ジェフリー・イメルト会長など跡を継いだ3人は実務家タイプで堅実
  • 任天堂
    • 岩田聡氏はカリスマというより「ユーザー代表」
  • ファミリーマート
    • 上田準二社長は伊藤忠商事の精肉畑出身で小売業の経験はない
    • 「サラリーマン」の上田氏が前線しているのは自分が神様になろうとしなかったから
    • ファミマの「社長塾」は上田氏が社員の話をひたすら聞く
    • 「小売業の場合20世紀はカリスマの時代。21世紀はボトムアップとトップダウンの組み合わせ」(上田氏)

カリスマ経営は意志決定のスピードが高いという点ではいいのだけれど、カリスマがマーケットを見誤ると会社ごとこける。特に「カリスマ」のアンテナは消費者ではなく投資家にも向けられる。そのため、投資家受けの良い商品設計をしてしまおうとすると、消費者向けのマーケットとは乖離がでる。例えばゲームで言えば、いかに凄いコンピュータを内蔵しているかというスペックで業界の中でのNo1をアピールしがちだけれど、そんなものは消費者に対する価値ではない。

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中国とインドはリーマン前に復活

日経6/6朝刊3面より、中国とインドが株式市場だけみると復活しているという記事。

  • 2008年8月を起点にとると、中国とインドの株式市場は元に戻っている
  • 新興国株ファンドは、年初から流入した資金は総額261億ドル。昨年は年間500億ドルの流出だったので、半分相当が戻った計算

やっぱり新興国は別の動きをするんじゃなかろうか。

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NYダウから自動車消える

日経2009/06/07朝刊1面より。

  • 8日の取引からNYダウからGMが外れ、構成銘柄から自動車が無くなる
  • 他にも8日からはシティグループが外れる
  • 昨年9月にはAIGが除外

ということで、エライ入れ替わりよう。8日構成銘柄に加わるのは何かというと、シスコシステムズとトラベラーズ。GMの代わりというには、雇用・消費の両面から心許ない(これは主観)。

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アイミーブがいよいよ7月下旬に発売

いよいよ、ピュアEVのアイミーブが7月下旬に発売。日経6/6朝刊より。

  • 車両価格は、459万9000円(補助金利用なら実質320万9000円)
  • 電気料金は10キロ当たり10円で一般的なガソリンの1/5。プリウスに比べても1/3
  • 連続走行可能距離は160Km

連続走行可能距離が短いのが目につきますが、家庭用の電源で充電できることを思えば、技術的にはあちらこちらで充電できる。

ただ価格は高い。アイミーブに限らず、他のエコカーも「補助」があるから売れている。あまりに高価というのは、希少資源を使っていたりして継続性がない心配もある。

電気自動車の夢はあるものの、本当にそれが「実用化」されて社会に価値提供できているというのは、新聞配達のスーパーカブが全て電気で動いているというような状態があるべき姿。本当にエネルギーやらCO2やらを考えるなら、自家用車ではなく、より利用頻度の高い業務用から本当は考えた方がいい。実際には個人消費の刺激がメインの目的だからしかたがないけど。

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農業は担い手が居ないのではなく、顧客が居ないのではないか?

日経2009/06/01朝刊5面の領空侵犯で、典型的な農業論があったので、反論。小学生を農業づけにするという教育メニューを作ってはどうかという提案を日本郵船会長が言ってる。

――なぜ農業ですか?

「日本の食糧自給率は現在、4割に下がっています。食料は輸入に頼ればいいという意見もありますが、外国が今後も日本に売り続けてくれる保証はありません。一方で農業に従事する人は国内の就業者の4%にすぎません。新規の就農者も年間7万5000人と少なく、大半は40歳以上。就農者をどうやって増やすか。重要な問題です」

農業は過剰就労とは真逆の意見。とはいえこれが典型的な農業問題の話。

そもそも生産者側が自給率を憂うというのが、不真面目きわまりない。自社製品のシェアの少なさを「自給率」という供給側だけの論理で語っている。「マーケットに受け入れられていないプロダクトばかり供給している企業」としてとらえれば、まずやらなくちゃいけないのはマーケティング。これだけの人口と外食産業がありながら、日本の農業はお客様のお財布とお口に合う食材を提供できていない。

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